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3月1日午後2時
東京都千代田区

このように、ご受講いただいたお客様からも大変な評判をいただいています。ありがとうございます。なお、私は複数の上場企業でサプライヤマネジメントやサプライヤ評価システムのコンサルティングを請け負っていますが、ベースとなったのはこのセミナーの内容です。

ぜひ、この「サプライヤ評価手法とサプライヤ再編成の進め方」キットを試してみてください。一度ご覧になれば、「なるほど、こういうことだったのか！」と思っていただけるはずです。あなたと、そしてチームのみなさんへ、情熱をもってお届けします。

キットの内容を繰り返すと、次の構成でした。
・動画約５時間（オンライン）
・テキスト（紙）冊子（動画で説明しているツール類含む）
・ツールの生ファイル
・解説冊子（PDF）①（サプライヤ最適売上高・最適発注額算出手順書）
・解説冊子（PDF）②（自社版サプライヤ評価表の作り方）

そこで、まずは当キットに内包しているセミナー動画内容について記します。

Part1.調達・購買の役割
・調達・購買業務の重要性
・調達・購買業務の基本プロセスと役割

サプライヤマネジメントとは状況に合わせて最大限の効果を得ることです。そして公平・公正そして透明性のある評価を実施してサプライヤを差別化して扱うことです。これが弊社におけるサプライヤマネジメントの定義です。そして軌を一にするサプライヤと自社との関係性を発展向上していくことでもあります。そして、いかにＱＣＤに優れた製品を作り上げていくか。そしてそれを次世代の開発につなげていくか。それらを説明します。

サプライヤマネジメントとは状況に合わせて最大限の効果を得ることです。そして公平・公正そして透明性のある評価を実施してサプライヤを差別化して扱うことです。これが弊社におけるサプライヤマネジメントの定義です。そして軌を一にするサプライヤと自社との関係性を発展向上していくことでもあります。そして、いかにＱＣＤに優れた製品を作り上げていくか。そしてそれを次世代の開発につなげていくか。それらを説明します。

また、この箇所は私のセミナーでも繰り返し申し上げてきている共通部分となります。調達・購買部門が目指すべき調達構造について説明しています。一言でいうとサプライヤと自社はウィンウィンの関係にならなければなりません。サプライヤは、敵対する関係ではなく、優れたサプライチェーンを創り上げる「パートナー」として再解釈しなければなりません。調達の究極的な目的は、利益創造サイクルの永続的発展にあるのです。

次に企業の調達・購買活動のプロセスを説明します。大きく「ソーシング」と「パーチェシング」というプロセスにわかれます。それにより業務のＰＣＤＡをまわすことをしっかりご理解いただきます。そして次に説明するのは、サプライヤマネジメント全体像です。サプライヤマネジメントは基本的に「情報分析」「戦略」「戦術」「実行」「評価」に分かれます。本来ならば「情報分析」から説明すべきところですが、このセミナーでは意図的に「戦術」レベルから説明しています。なぜならば、みなさんの日々の業務のなかで見積もりを取ったりあるいは交渉したりする機会が多いと思います。まずそこからはじめて、優れた見積書を取り、しっかりとしたサプライヤを選んでいく方法を解説します。

そしてそれを続けることによって、1年間のデータを集めて、サプライヤ評価を行っていく。そしてそれを「情報分析」を行って「調達戦略」を形づくっていく……。そのような順序で説明をしています。そしてこれが実務的に理解しやすい順序だと私は信じています。

さらに、「サプライヤ評価」といっても実際は三つあり「新規サプライヤ評価」「案件評価」そして「年度総合評価」です。ここではその「新規サプライヤ評価」や「案件評価」を正しく行うための方法論について書いています。とくにＲＦＸ（情報提供依頼、提案依頼、見積依頼）のプロセスについてはしっかり説明しています。


Part2.サプライヤのパフォーマンス評価
・サプライヤ評価の実際
・経営力
・品質
・コスト競争力
・納期管理
・開発・技術力
・その他、定性的指標
・サプライヤ再編成の進め方

ここから具体的なサプライヤ評価について説明を移します。

具体的なサプライヤ評価の表を使って、みなさんに説明していきます。まずサプライヤ評価軸の設定ですが、どのようにサプライヤを評価するか、その対象をまず決めます。対象を決めたあとに評価指標を決め、そしてウエイトを付け、どの部門が各項目を評価をするかという関連部門の設定を行います。

評価対象のサプライヤ決定において、よく使われる手法として、「購入金額の８割ぐらいを占める。数でいうと２割ぐらいのサプライヤ」を対象とすることが多いようです。ここでは、サプライヤ評価表の使い方や各項目についてしっかり説明したあとに、サプライヤの格付け方法についてもご説明しています。

よく使われる方法としては、サプライヤを3ランクあるいは4ランクに分ける方法です。Ａ・Ｂ・Ｃなどの各付けを行い、それに従ったサプライヤ戦略を構築していくものです。社内にその格付け結果を公開することによって、サプライヤ選定の基準としていく方法があります。

ただ、通常、失敗してしまうのがここです。サプライヤ評価を行ったからといって、「すぐさま社内に浸透し、優れたサプライヤのみに発注する」なんていうのは絵に描いた餅です。実際、それだけではうまくいきません。



したがって重要となるのが次の調達戦略についての考え方です。調達戦略を作ることによって、サプライヤ評価からサプライヤのシェア分布変化まで一気通貫につなげていきます。調達戦略書というのは実際のところ、部長や本部長などの偉い人の説明にのみ使われ、説明が終わったらゴミ箱に捨てられるのが現実ではないでしょうか。あるいは現状追認だけを調達戦略書と述べている企業もあると思います。

ここでは調達戦略を、いかに実用的なものにするかを説明していきます。必要なのは、評価をしたからいいのだという姿勢ではなく、「じゃあ、いいところ使うためにどのような工夫ができるだろうか」あるいは「新規採用に対して支障があるとしたら、その支障をいかに払拭できるだろうか」と考えることです。そのためには、関連部門が調達品に必要としている内容を再度ヒアリングする必要もありますし、打ち合わせなどによってその解消に努める必要があります。

ここでは実態として、なかなか転注ができない場合の対策も解説しています。評価ランクが低いところから買わざるを得なかったとき、どのようにコスト削減を図っていくのか。そして、評価が高かったサプライヤも安穏としてもらっては困ります。いかに危機感を持ち続けてもらい、ＱＣＤの向上に努めていただくか。これも調達・購買部門が、サプライヤ評価をした後に考えるべき内容です。

そこで自社とサプライヤの力関係を分析し、そのうえで競争環境を創出するためのコツもお話しています。重要なのは、サプライヤを評価し絞り込みつつも、同時に競争環境をしっかりと担保しておくことです。

また、サプライヤ戦略の作り方も説明しています。サプライヤ戦略書とは調達品をどうするのかではなく、そのサプライヤをいかに「活用していくか」を考えるものです。そのサプライヤの製品をいかに使っていくか、そしてそのサプライヤをいかに体質改善していただくか、あるいはサプライヤの経営的な安定度をいかに保つか。それら施策を考える必要があります。

さらに、ここでは終わりません。結局のところ、調達・購買部門ができるのは、サプライヤに動いてもらうことです。最後にサプライヤにたいして評価をフィードバックし、そしてさらに来年度の改善計画を立ていただく必要があるわけです。したがって、評価項目と結果のフィードバックと、全社のメッセージとしてＱＣＤ改依頼内容を伝えなければなりません。

そうすることによって「サプライヤ評価」→「調達戦略」→「社内との方向性の一致」→「サプライヤ戦略書」→「サプライヤ指導」という一連の業務が点から線につながるとご理解いただけると思います。


Part3.サプライヤ収益マネジメント
・サプライヤの総費用構造・収益構造
・有価証券報告書を使った経営分析入門
・キャッシュフロー計算書のしくみ

次に、サプライヤの収益をマネジメントする方法について説明します。

収益とはいわゆる売上高のことを指しますが、ここでは広い意味で、売上高だけではなく利益も含めいかにコントロールしていくかを説明していきます。そのために、私の講義ではお馴染みの、企業の「変動費」と「固定費」の説明から入ります。その「変動費」と「固定費」を理解いただいたのちに、いかにサプライヤが売上高を伸ばし、そして利益を出していくのかを説明していきます。

利益は売上高にともなって比例的に出るものではなく、損益分岐点という点を突破した時点から出てくるものです。このキーポイントとなるのは、いわゆる衒学的な利益売上分析分析ではなく、実際のサプライヤに当てはめることです。机上の空論を、いかに実務的な展開を目指すか説明しています。

いわゆる、「変動費」や「固定費」というものは、「理屈としてはわかるものの、実際は使えない」こケースがほとんどでした。そこで、それを使えるようにするわけです。具体的には、上場企業の決算書を使いながら、いかに「固定費」と「変動費」にわけていくか、実務的な方法を説明しています。さらに、あまり詳細を入手することができない中小企業の決算書においても、いかに実務展開すればいいのか。そしてこの利益・売上高分析を、いかに調達業務に活かせばいいのかについて説明しています。

また、機会は少ないかもしれませんが、上場企業のキャッシュフロー計算書を見るときに、最低限押さえなければいけないポイントについて説明しています。キャッシュフロー計算書というのは「営業活動」「投資活動」「財務活動」に分かれます。そのとき、「営業活動」→「財務活動」→「投資活動」という順番で見ていくと、きわめて素早く理解できます。

キャッシュフロー計算書により企業の安全性を審査していくわけですが、私たちは調達部門に属するものですので、さほど突っ込んだ知識はいらないと私は考えています。そこで「問題のないキャッシュフロー計算書」「成長期に見られるキャッシュフロー計算書」「危険な企業のキャッシュフロー計算書」など類型を説明することにより、実務に応用展開が可能なようにしています。


Part4.サプライヤ倒産リスクマネジメント
・損益計算書と黒字倒産のしくみ
・貸借対照表と安全性の確認
・VOSを使った関係づくり

ここではサプライヤが倒産しないために、どういうことができるのか、そして倒産してしまったときにも、どういうことが可能なのかということを説明しています。

倒産の種類は「法的手続き」と「私的手続き」によるものがありますが、ここも調達・購買部門として必要な知識を説明しています。さらに「黒字倒産」とは一体何なのか、そして決算書上の利益だけを信じてはいけない理由を、さまざまな決算書トリックなど使ってご説明しています。

実際、サプライヤが倒産してしまったら、ほとんどやることはありません。ただし所有権がこちらにある材料などがサプライヤの倉庫にあったとすれば、それは取りに行く価値があります。また、所有権を有していないような場合であっても、いかにして優先的に振り向けてもらえるのか。あるいは倒産後に類似作防止策としてどのようなことを考えられるのか。そしてサプライヤが倒産しないように日々、私たちができることは何か。

それらは決算書の分析のみにとどまりません。定性的に評価する方法もあります。日々の面談や、工場見学などで感じる「危さ」を部門で共有しなければなりません。重要なのはサプライヤの与信管理は、「特定の誰かがやる」、あるいは「企画部門がやる」のではなく、全員で実施するという意気込みを持つことです。

そして最後にＶＯＳについて説明します。このＶＯＳというのは、ボイスオブサプライヤの略で、サプライヤの意見を聞いて調達業務自体を改善していくことです。例えば、取引条件にこちらの一方的な押し付けはないか、あるいはコミュニケーションにギャップはないか、あるいは理屈のないコスト削減交渉をしていないか。ＶＡ／ＶＥでコスト下げる機会があるにもかかわらず、見逃してるところはないか。そのようなことを自社のみが考えるのではなく、サプライヤという他者の目を利用して改善していく方法です。
こうやっていくとサプライヤマネジメントが自律的な発展を遂げていくことがお分かりいただけるはずです。

ところで、実はここで、良いお知らせと、
悪いお知らせがあります

まず、良いお知らせをお伝えします。

実は、何度もお書きしたとおり、このキットでお話ししたことを実務的で応用してもらわねばなりません。そこで、説明したツール類の生ファイル（エクセル等）を提供します。より具体的な説明は次のとおりです。

1.RFIフォーマット：新規取引先を調べるときに、どんな観点をチェックすればいいのか、チェックすればいいのかをまとめたものです。このチェックリストは企業名や代表者名、決算書、あるいはISOなどの公的資格の取得有無等を含んでいます。当然、他にもチェックリストは存在しています。ただチェックリストのなかでどの項目が重要なのか、そして調査すべき理由を私は深く説明しています。

2.RFQフォーマット：文字どおり、見積依頼をする条件フォーマットになります。見積依頼時は条件を定型化してサプライヤに提出するのが、調達業務を円滑に進めるコツです。では、どのように条件下すればいいのか。それが私の解説しているテーマになります。見積条件と一言でいってもさまざまです。数量や仕様、ならびに「コストだけで取引先を決めるわけではない」といった選定基準などに至ります。同じくポイントとしては何を考えればいいのか、そしてサプライヤの実力を最大限に引き出すための見積依頼条件とは何なのか講義とともにご覧ください。

3.見積り書フォーマット：サプライヤの実力を引き出すためには、こちらが見積書のフォーマットを用意しておく必要があります。相手側の見積書指定様式に書いてもらっていては、調達側としての優位性を発揮することができないのです。フォーマットでは、自分たちがいったい原価要素として何を査定したいと思っているのか、そしてサプライヤ間比較のためには何が重要なのかということをあらかじめ考えておくべきです。

5-1.サプライヤ評価表
5-2.評価表について：サプライヤ評価表というのは、品質・コスト・納期。開発・経営に分け、サプライヤの実力を文字どおり評価するものです。それら大項目の詳細である具体的項目を評価し、総合点として100点満点の点数つけるようなシステムになっています。この一つひとつの評価項目を講義では説明しています。最後には、品質・価格等の評価軸について、何をもっとも注力すべきかを明らかにします。これはサプライヤの格付けにつながる最重要な資料となります。セミナーのなかでも語っていますが、補足として評価表を使いこなす資料も併せてつけています。

5-3.調達戦略書フォーマット：調達戦略に重要なのは、その調達戦略が目指すべき目的を明確にすることです。それを明確にしたのちに、自社の現状に対して何が足りないのか、そして将来に求められる技術的要件や市場の変化に対して、どのように追随していくのかという施策を次に検討していきます。調達部門の観点から、自社に貢献するために、果たして何をすることができるのか。具体的には、サプライヤへ投げかけるコスト削減施策は何なのか、どの製品にどのサプライヤを活用していくか、ということを決めることです。リスク対応まで記載し調達戦略書が完成します。明日からの調達実務に役に立つ調達戦略書になるはずです。

6.サプライヤ評価結果伝達シート：評価結果はサプライヤへ伝達することを忘れてはなりません。ここでは、評価公表を改善指導につなげていくフォーマットを提示しています。ただ、ここでは評価伝達の詳細についてあまりこだわる必要はありません。なぜならば、もっとも私たちが重要なのは、将来にわたって優れたサプライヤのパフォーマンスをさらに向上いただくことだからです。ここでは評価結果の伝達そのものよりも、この評価結果を受けて、「将来そのサプライヤがどのように改善をしてほしいか」を中心に語るフォーマットになっています。評価しただけでは片手落ちです。来年以降の改善につなげていく手法論をフォーマットを使って考えていきましょう。

7.サプライヤ戦略書フォーマット：サプライヤ戦略書は、「サプライヤをいかに活用するのか」という観点からのものであると述べました。実務的に忘れてはならないのは、技術的優位性がないのに活用しているサプライヤが実際はいることです。ではそのサプライヤはなぜ採用にいたったのか、そしてそのサプライヤへの社内ホンネ評価はどうなのか……といった、面倒な調査を経なければ、簡単に代替サプライヤに切り替えできません。実情をえぐる作業したうえで、サプライヤをどのように活用していくのか、あるいは経営改善をしてもらうのかを検討する必要があるわけです。そしてさきほどのサプライヤ評価と無縁ではありません。評価結果からＱＣＤのどの領域を改善してもらうのか、具体的なスケジュールも決めていきます。

8.サプライヤコスト削減ご協力依頼書：年度のコスト削減目標率に対しては、当然、強引なコスト交渉があってはなりません。したがって理想としては、調達担当者がどうやって価格を下げることができるのか、技術的（ＶＡ／ＶＥ）な観点からサプライヤに提示することです。ただし、現実的にはサプライヤの製品は、サプライヤの知識やノウハウが上です。あまり具体的なコスト削減案まで調達担当者は考えられないのが実情でしょう。したがって調達担当者は、コスト削減の施策をサプライヤから出していただくことになります。ただその際、ありがちなのが、サプライヤはこちらに技術的な判断を委ね、「バイヤー企業側が納得しなかったんで、コスト削減ができなかった」という言い訳を繰り出すことです。まず私たちが求めている「コスト削減案」はどういうことなのか、明確に説明をする必要があります。むやみやたらにコスト削減案を集めるのではなく、役立つコスト削減案の”集め方”をご説明していきます。

9-1.定例ミーティング
9-2.ミーティング記載例：優秀なサプライヤとは、定例ミーティングなどによって蜜月関係を築く必要があります。ただ単にゴルフや飲み会だけではなく、将来的につながるミーティングをするべきです。そのミーティングの雛型です。優秀なサプライヤは、発注書を伸ばす対象になりますが、同時に緊張感をもっていただくべきです。いつライバルが出現するかもしれない、したがって自分たちを成長させねばならない、という危機感です。定例ミーティングを一過性のものにするのではなく、将来にわたって両社を成長させる施策の出発点とするためにはどうすればいいのか。記載が難しいかもしれないので、記載例をつけておきました。

10.サプライヤ倒産にまつわる法律知識：法律知識はときとして、調達担当者の実務範囲を超える内容になりがちです。したがってここではサプライ倒産にまつわる、「ここだけは押さえておきたいポイント」のみをまとめました。サプライヤが倒産したとき、有償支給材料や無償支給材料のどちらかによって、取り返し方が異なります。あた、金型や治検具・設備などをどうすべきか、などほぼ限定されます。そこに、調達担当者として倒産予防アプローチに関連し、どのような法律を知っておくべきかお話しています。

11.サプライヤ企業信用調査について：企業の信用調査というのは、思った以上に簡単にできるので、覚えておきたいところです。各法務局に行って、会社の全部履歴証明書を取りましょう。ならびにその代表者の居住住所から、抵当権の有無を確認するといったこともすぐにできます。そのような地道なことを継続的に続けることが、サプライヤの事前倒産防止策になることもお伝えしています。

もう一度、 キットの内容を繰り返すと、次の構成でした。
・動画約５時間（オンライン）
・テキスト（紙）冊子（動画で説明しているツール類含む）
・ツールの生ファイル
・解説冊子（PDF）①（サプライヤ最適売上高・最適発注額算出手順書）
・解説冊子（PDF）②（自社版サプライヤ評価表の作り方）

このうち、「解説冊子（PDF）①（サプライヤ最適売上高・最適発注額算出手順書）」については、動画のなかでも説明している「サプライヤ収益マネジメント」を補足するものです。やや専門的になりますが、ＣＶＰ分析という手法で通常は売上高や利益を管理します。それにたいして、なかなかモデルを適用できないサプライヤが存在します。ここからはご興味がなければ、お読みいただかなくてもけっこうです。そのケースは、コストが直線的に伸びておらず、指数関数的に伸びるサプライヤです。そのときに、通常のＣＶＰ分析ではうまくいきません。では、どうすればいいのか。もちろん指数関数を使って分析をすることです。その内容を書いています。

「解説冊子（PDF）②（自社版サプライヤ評価表の作り方）」は、まさに自分なりにサプライヤ評価表を作成するときのステップを書いたものです。私がさきに提示したものは、もちろんスタンダードなものではあります。しかし、自社にはそぐわない箇所があるかもしれません。そのようなとき、どうやって評価表を作ればいいのか。統計的に正しい手法について説明しています。

このキットが新しいのは、あなたが、
サプライヤ評価表を作成できるよう
統計的に正しいやり方をサポートする点です。

私はコンサルタントとして「どのようにサプライヤ評価表を作ればいいですか」と訊かれることは珍しくありません。もちろん未来調達研究所ではサプライヤー評価表の標準フォーマット用意していますし、それを配布をしています。

ただ、どうしても自社オリジナルで作りたいという要望があるのも否めません。そこで、この冊子「自社版サプライヤ評価表の作り方」ではいかにしてオリジナルのサプライヤ評価表を作るかについて説明しています。

大きく二つ考える必要があります。まず一つ目は「そもそもどの項目で評価すべきか」そして「自分たちが選んだ評価項目は正しいのか」。これは実証によって調べていくしかありません。そして二つ目は、点数付けについて「自分たちが考えている点数付けで良いのか」という問題です。これについてもサプライヤを集めて、試しに評価してみるのですが、それに関してもさまざまなノウハウがあります。

さらに、適切な評価システムを目指すために、評価項目にたいして相関分析を行います。ブラッシュアップさせるために、点数分布が正規分布するように、エクセルの関数を使って調整する必要もあります。

そして統計を超え、調達部門が結局はサプライヤをどうしていきたいか、という意思に関わる問題もあります。机上の空論ではなく、実務的なサプライヤ評価の在り方をレクチャーします。これは、これまでの教材や講義・セミナーにもなかった新たな内容ですので、お役に立つ事は間違いありません。

ところで……。

申し訳ないのですが、ここで、悪いお知らせもお伝えせねばなりません。

このキットは全員がお買い上げいただけるわけではありません。

なぜ、全員が買えないのか……

お考えになればわかりますよね？　お考えいただければわかるとおり、売れれば売れるほど、私の売上になります。誰だって売れるほうが嬉しいものです。

ただ、勇気を出していうのですが、「全員に買ってもらう必要がありません」。それでしたら、私の考えに賛同いただく方にのみお買い上げいただければじゅうぶんです。

・「コンサルタントがすべてを考えるべきだ」というお考えのかた
・「自分は考えたくない」という姿勢のかた
・そもそも私のことを疑っているかた

申し訳ありません。おそらく、私とは合わないと思います。お金さえ払えば、ペコペコするコンサルタントは多いですから、どうぞ、そちらによろしくお願いします。もちろん、私はこのサプライヤマネジメント領域において、最高の教材をご提供しているつもりです。そこに嘘はありません。ただし、

結局のところ、
「このひとがいっているんだからやってみよう」
と思っていただけなければ、
すべての改革は失敗に終わる

のです。ですから、次の２条件を守れなければ、あなたはご購入いただけないかもしれません

ということですので、上記の約束で守られない項目があれば、お申込みなさらないでください。これはよろしくお願いします。真摯な方に、私のノウハウをお伝えしたいからです。

では、これ以降お読みいただけるのは、それら条件を満たしている方のみです。

ありがとうございます。それならば、今度は逆に、私からあなたにお約束をしたいと思います。なぜなら、私もその誠意にお応えする必要があるからです。

私は次の事項を保証いたします。

私からの贈り物……。
これを受け取っていただく
覚悟はできましたか？

これまで、ビジネス系の教材はありふれていました。しかし、調達・購買という領域で、さらにサプライヤマネジメントというさらにニッチな領域に特化したものを聞いたことがありますか？

私は、ほんとうに頭が悪く、自分で納得するまで考えないと気がすまない性格でした。ただ、そこから試行錯誤を重ねることで、大きな変化をもたらしました。大きな差を生む、小さな違いです。その小さな違いを知っていただき、あとは実践いただくだけです。そこに近道はありません。

いろいろと偉そうな条件をつけましたが、私にもかなりリスクが有るとご理解ください。いまでもまだ、躊躇するくらいです。

ところで、あなたも気になっているように、このキットに私は何十万円を値付けすべきでしょうか。これほど私が渾身の力を注いだキットを、あなたはいくらと「査定」しますか？

コンサルティングを実施しようとすると、月に数百万円が生じます。それはどこのコンサルティング会社もあまりかわりません。また、セミナーを受講していただくと、３から５万円ていどなので、繰り返し見ると仮定すれば、やはり数百万円になるでしょう。また、今回はツール類の生ファイルを差し上げますので、それも、自社で作成したと試算すれば、かなりの金額になります。そこで面倒なので、コンサルティングを一ヶ月で２００万円と仮定しましょう。

ということは、最低でもキット価格は２００万円としても良いと思います。それでもプラマイゼロ。あくまで、最低２００万円です。しかも、その他のノウハウがてんこ盛りです。しかし、広げるために、えい！っと、その半額の１００万円で提供しようと考えました。

私が死ぬほど考え抜いたノウハウ……。

よって、１００万円の価格をつけても、おかしくはないと私は信じています。あなたは、調達・購買・資材担当者ですから、「価値」を査定できるはずです。

１００万円……。正直に教えてください。この金額について、どう思われますか？　私は、調達・購買の世界を前進させることを目的としています。なので、ほとんど根拠はありませんが、向上と発展を願って、その５分の一である、２０万円で提供します。

２０万円……。それでも、高いと思われるかもしれません。しかし、そう思われてもしかたないでしょう。私は、これまた正直に申せば、高くはないと信じています。ほとんど意味のないノウハウにお金を費やすよりも、価値があると信じています。実際に、集合研修で講師を呼んだら５０万円くらいはかかりますからね。

私は、サプライヤマネジメントのノウハウと、テクニックや知識まで、すべて公開します。ただ、それであっても……、と躊躇なさるかもしれません。だから私は二通りの価格を設定しました。どちらかを選択いただければ幸いです。

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→スタンダードセットを申し込む（200,000円～送料込・税抜）
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追伸①：しつこくて申し訳ありません。大事なことなので強調します。もしあなたが仕事に変化を与えたい、と思うのであれば、これまでとは違うアプローチが必要です。そして刺激を受けることが大切です。その意味で、私は行動することをオススメします。

行動して学んでいただければ、なんらかの変化が起きます。そして試行錯誤を繰り返すことで、確実にあなたの実力と組織の調達力は向上します。

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追伸②：きっとここまでお読みいただいた、ということは、気になっているはずです。これも繰り返しますが、企業様名義でお申し込みいただければ、お気に召さなかった場合、ご返品いただけます。やって後悔したことと、やらずに後悔したこととは、後者のほうがはるかに多いはずです。

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組織を変えることができるのは、あなただけなのです。そしてあなたの仕事を変えるのも、あなたしかいないのです。調達力の向上とは、小さな決断と選択と試行錯誤と学習の積み重ねの果てにあります。

あなたとキットのなかでお会いできることを楽しみにしています。

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最後までお読みいただきありがとうございました。