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サプライヤマネジメントの壁 評価方法
サプライヤマネジメントが停滞する原因の１つに、サプライヤの具体的な
「評価」があります。
私自身も、かつては面倒な仕事だと思っていました。調達購買部門と品質保
証部門、あるいは生産計画部門で、バラバラに検討すると、まったく異なる
評価結果。調達購買部門で表彰対象に上ったサプライヤが、他部門では散々
な評価だったこともあります。本来、サプライヤマネジメントとは、サプラ
イヤの最新状況を踏まえ、どのように自社の事業に活用していくかとの、戦
略や方向性を見いだすのが目的です。しかし、そもそも評価結果がまちまち
で、その前で立ち止まってしまい、なかなか前に進まない。
そんな状況に嫌気がさしていた私が、なぜ今積極的に実務でサプライヤマネ
ジメントをおこない、セミナーまでおこなっているのか。それは、各部門の
担当者によるサプライヤ評価を止めたからでした。
例えば、サプライヤを評価する場合、QCDに企業戦略にそった項目を加えてい
ます。D(開発)だったり、P（ポジショニング）だったり、M（マネジメント）
といった具合です。企業戦略にそってQCDに付加する内容は別にして、QCDは
すべて数値で表現できます。例えば、以下のようにです。
Q（品質）：不良率、クレーム発生率
C（コスト）：コスト削減率と額
D（納期）：納期遵守率
これらの数値は、企業としての目標からブレイクダウンされて、各部門の目
標となっています。それぞれの部門目標を達成するには、サプライヤにどん
な成果を求めればいいのか。これは、担当者の主観でなく、客観的な数値で
求められます。私は、QCDは担当者の手を煩わせずに、日々の日常業務の積み
重ねの結果である率や額といった数値を、そのまま使用して、サプライヤ評
価とすれば良いと考えています。各部門の担当者が介在しなければ、評価者
としての教育も必要ないし、数字を元にしているため客観的です。
担当者の手を煩わせない評価結果に加えて、企業ごとに特色をもったD(開発)
だったり、P（ポジショニング）だったり、M（マネジメント）を評価すれば
良いのです。例えば、評価結果が悪かったサプライヤがいるとします。しか
しD(開発)の観点では、自社の将来事業には欠かせないリソースを持っている
場合、QCDの低い評価は改善しなければなりません。逆に、QCDの評価はすこ
ぶる高いけれども、D(開発)や、P（ポジショニング）、M（マネジメント）の
観点では、あまり優位性を見いだせない場合、サプライヤとしての価値を再
評価する必要性があります。
サプライヤの評価方法で問題があると、属人的な評価がやり玉にあがり、評
価者教育をどうするかとの流れに陥りがりです。しかし、評価者が人間であ
る以上、１００％属人的な要素をなくせないのが実情です。であるならば、
数値で評価できる内容は、数値のまま、そのままで評価結果とすべきなので
す。
