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価格を下げる側の論理(2)
加えてもう一つ重要だと思う点を述べておこう。
どの本にも、「QCDでサプライヤーを評価しよう」と書いている。
発展系として、「QCDD（デリバリー）」や「QCDDME（マネジメントと環境対応）」としているところもある。
しかし、そこには根本的な欠落があるのではないか、と思っていた。
つまり、どんなにQCDDMEの優れたところであっても、「それでどうなの？」ということである。その指標がよければ、株価や社会的には好影響だけれども、それが自社との取引に関係するわけではない。
QCDよりも重要なのはP（＝ポジション）である。
Pは立ち位置である。その企業がこちらをどう認識してくれているのか。営業戦略的に入り込んでみたい魅力を感じているのか。あるいは、こちらの話しだいでは、今後も戦略的なパートナーとして二人三脚で歩んでいけるメーカーなのか。
そのＰが第一になければ、ＱもＣもＤも本来の力など発揮してくれるはずがない。町工場のオヤジが、マイクロソフトのＱＣＤを評価したって何の意味もないのと同じだ。
そして、Ｐは戦略的な立ち位置とともに、物理的な位置でもある。
その企業の立地は自社と近いのか。営業所は近くにあるのか。設計部門は近くにいるのか。いなければ近くに来るくらいの意気込みを持ってもらえるのか。連絡を密にする手法はあるのか。
そもそも、自社とその企業は、皮相的ではなく、心と心で結びつき、同じ方向に走って行けるのか。
そういうことを吟味せぬQCD評価など消えてしまえばいい、と思う。
・・・・
さらに重要なことは、バイヤー業が変化せねばならないことだろう。
Pを測るのであれば、机の前にただ座ってサプライヤーがやってくるのを待つだけではできない。
受動的であったバイヤー業務を、積極的な能動業務に変換することが必要なのだ。
そのためには、「サプライヤーを選択する」という姿勢ではなく、「サプライヤーを口説く」という姿勢が重要になってくる。
これからますます、ナンパのテクニックが必要になってくる。嘘である。
サプライヤー本位ではなく、バイヤー本位で取引構造を構築したとき、バイヤーの立場も向上するだろう。無意味な言いがかりをふっかけられることもなくなるだろう。
それこそが、サプライチェーンではなく、真のデマンドチェーンだ、と私は思う。
「バイヤーは他部門の口をふさげ！！」
