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調達業務の残業を劇的に減らす方法
先日、長時間労働是正のＴＢＳ会議に参加してきました。私が申し上げた改
善案はいくつもあるものの、代表的なものは「有価証券報告書に労働者の総
労働時間を記載させよ」でした。ご存知の通り、上場企業は損益計算書、貸
借対照表、キャッシュ・フロー計算書などの報告書を公開することになって
います。そこに従業員の数や平均勤続年数などを記載する例はあります。し
かし、「従業員総労働時間（うち残業時間）」といった記載をしている例は
ありません。
これは、上場企業が襟を正すためにも効果的な施策ではないでしょうか。
「一人あたり売上高」は、もはや古い指標といえます。これからは、「一人
あたり時間あたり売上高」や、「一人あたり時間あたり営業利益」が長時間
労働是正の時代にあってはふさわしいでしょう。とくに外国人投資家からす
ると、将来の企業分析にも使えるでしょう。
上場企業であれば内部からの密告もあるでしょうから、過小な労働時間を記
載してしまうのは大きなリスクになるはずです。中小企業の非上場企業であ
っても、まずは従業員の勤務時間を必ず把握することからはじめればいいで
しょう。減らす前に、まずは「見える化」が何より重要だからです。
さて、次に現場の努力を語ります。
一つの笑い話があります。以前、某企業でグローバル会議を実施しました。
日本人は時間通りに来るのですが、東南アジアの社員はまったく時間通りに
集まりません。ただ、終了時には、東南アジアの社員は会議室を出ようとす
るのですが、日本人はダラダラとまったく終わる気配がありません。では、
どちらが時間にルーズといえるでしょうか。会議が悪いのではなく、運営と
事前準備が不足している会議が悪いのは間違いありません。会議関連の本を
部員に読ませるだけでも効率が圧倒的に違います。
私が効果的だったと思うのは二つです。一つ目は「会議は全員で決めるので
あって、終了間際に、それまでの内容を否定するようなひとはダサいです」
と宣言すること。あくまで全員が結論を導く場であると認識するのが重要で
す。議長だけの役目ではありません。そうすれば、突然、「これまで見逃さ
れていた観点なのですが」とかいって場をかき回すだけの社員を抑制できま
す。
二つ目は。よくいわれることですが、資料を事前配布しておく。さらに、予
定より早く終了することになんら躊躇しないことです。どうしても時間いっ
ぱいまで会議しなければならないものではありませんからね。
なお、先月のプレミアムフライデーで実際に早く帰宅した社員はわずか全体
の３．７％にすぎなかったそうです。全体の業務量が変わらないのですから、
早く帰宅するインセンティブもなかったのでしょう。帰宅してもけっきょく
は隠れ残業をやるなら意味がありません。もちろん、不要な会議を減らすの
は当たり前の前提です。多くの社員は一日に２から３時間を会議に費やして
います。
長時間労働是正にはまず会議革命から！ と私は思うのです。
