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失敗、挫折、焦燥感(2)
その後の醜い争いは話したくもない。
なぜならそのバイヤーとは私のことだったからだ。
「なぜそんな数量を受注して、こちらに何も言ってくれなかったのか？おかしいと思わなかったのか」と私は営業マンに詰問した。
営業マンは「そんな。発注しておいて、何を言うんですか」と正論をぶった。「この前は1000個発注なさったでしょう。それならば、今回も1000個発注していたって、誰も怪しく思いませんよ」とも。
「しかし、この前は特別案件で1000個発注したと言ったではないか。そんなに特別な案件が次々にあるはずがないでしょう」
「そんなこと知るか」
醜い争いだった。
私の理屈も外国メーカーには通じないことは言うまでもない。もはやそこまできたら、「理屈じゃない」世界だった。
もちろん、この発注は取り消すことができず私が引き取ることになった。
その顛末を記した始末書を読んで、上司は呆れるばかりだった。
私は半導体の商社や在庫屋に引き取ってくれるように依頼して回った。
このまま使うあてもない部品を持っていても、死財になってしまうだけだ。期末の棚卸チェックで問題になるだけだ。
ここがダメなら次へ。ここがダメなら次へ。
色々なところに電話をしてまわった。
しかし、高値で買ってくれるところなどほとんどない。
売った元の営業マンも手伝ってくれたが、高値でも売ったら30万円にしかならなかった。
・・・・
自分の失敗例だけで、ERPやITツールの可能性を否定するわけではない。
それは短絡的であり間違ったことだ。
ただいえることは、導入の仕方次第では業務改悪をもたらすということであり、業務のやり方が例外だらけにならざるを得ない領域については意味がないということだ。
こういう当たり前のことが分からずに、システムを導入しただけで「全てが解決する」と考えることは根本的に間違っていた。
それに、バカな仕組みをシステム化してしまったら、バカが加速するだけだ。
例えば、私の例ではディスカウント目的で都度都度に発注量を増減させ相手側の一時的な売り上げを増やすのではなく、生涯トータルのボリュームを背景に発注数量に関わらずコストを下げるよう交渉をすべきであった。
あるいは、どうしても都度発注数量を変えて一度のボリュームをバックにコスト低減せねばならない場合は、そのシステムの改定を求めるか、そのシステムの使用を外すべきだった。
もし完全にERPパッケージを使って業務をするのであれば、「カラダに服を合わせる」のではなく「服にカラダを合わせる」こと全社的な覚悟が必要になってくる。
・・・・
私は、自分の失敗を十分反省し、次回以降につなげる自信ができた。そこで、システム関係の部署に直談判しにいったことがある。
実は同じ不具合が多発していることを知ったからだ。
私が伝えたのは以下の通りだった。
・このシステムの決定的にダメなところ
・このシステムを使うためには全社的な合意と方向付けが必要なこと。
・このシステムをなし崩し的に使うのであれば、多品種が存在するこの企業ではシステムを使うことに無理があること
ここまで伝えたときシステム担当のトップが放った言葉が忘れられない。
「そりゃ、購買の買ってくる部品の種類が多いのが、一番悪い」
このような同床異夢の状況では、うまくいくはずもなかった。
私はこの後、そのパッケージソフトのマニュアル書（書店に売っていた）を買い、完全に読破し、多くの抜け道を知ることになる。
そして、その抜け道から、多くの購買部員と設計者のシステム苦難を救った。
このことはいつか書こう。だが、今回はそれが本題ではない。
現状を無視しシステムを導入するとき、そこには必ず綻びが生じる。
加えて、そういう状況になる理由として、会社内情の惨状を知っていながら「その惨状の責任は自分にある」がゆえトップを止めることができない無能なナンバー２の存在があるということを皮肉で加えておこう。
「バイヤーは、システムの抜け道を知り、自分だけでも生き抜けろ！！」
