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サプライヤーマネジメントを考える場合、次の三つの場面を想定する必要があります。

１．関係構築
２．関係継続
３．関係断絶

我々バイヤーは、自社になくて事業運営に必要なリソースを社外に求めることに責任を持ちます。現在、パートナーシップという言葉に象徴され、いかにして良好な関係を構築するかという部分にサプライヤーマネジメントがフォーカスされています。日々の飯の種を確保することは非常に重要です。しかしそれはサプライヤーマネジメントの一領域に過ぎません。

企業の経営環境とは、日々刻々と変化します。日々刻々の変化が我々バイヤーに何をもたらすのか。それは、サプライヤーに求めるリソースの内容の変化です。１９８３年に日経ビジネス誌に掲載された「会社の寿命は30年」という記事があります。（企業の寿命は30年という考え方が今も適用するかを検証した2004年の記事はこちら）当時は衝撃的に報じられました。一方で、企業には会計的にも社会的責任的にもゴーイングコンサーンという継続性の原則を持たなければなりません。30年といわれる寿命を超えて、活力を保ちつつ生きながらえる為にバイヤーができることはなんでしょうか。市場の変化に機敏に反応したサプライヤーマネジメントの実践につきます。そして、変化へ対応するためには、常にサプライヤーから提供を受けるリソースを適切状態にする必要があるわけです。

重要なサプライヤーとは良好な関係を構築すべきです。この考え方に異論を挟むつもりはありません。問題は、過去に重要であったサプライヤーと、将来的に重要となるであろうサプライヤーへの対応です。それぞれについて、もう少し詳しくみてゆきましょう。

まず過去です。過去には、購入額も多く、非常にお世話になった……しかし現在は取引をしていない、もしくは非常に少額の取引しか行っていない、そんなサプライヤーに対してどのように対応すべきなのでしょうか。多くの企業ではアンタッチャブルな存在になっていることは容易に想像がつきます。

バイヤー企業とサプライヤーとの間で取引を行う場合、前提条件として「取引口座」を設定していることがあります。取引口座設定に際して、信用調査や品質監査をおこなった上で取引するにたるサプライヤーであると、過去のある時期に判断されたわけです。定期的に、たとえば年次レベルでも経営状況や品質状況をチェックしており、現時点もどのような状況にあるかを掌握することがサプライヤーマネジメントには必要です。しかし、アンタッチャブルなサプライヤーの場合は、そのような定期監査も行われていないケースが多いはずです。

ここで問題になるのは「またいつか取引をおこなうかもしれない」という想定です。新規に取引口座を開設する場合には、信用調査、品質監査を行わなければならなりません。これまでのこの有料マガジンでも述べてきたとおり、現在多くのバイヤーはサプライヤーの新規開拓をセルフスタートでおこなっていません。その理由の一つに、新規に取引口座を開設する際に行わなければならないアクションの煩雑さがあります。昨今のJ-SOXに象徴される内部統制の強化は、新規サプライヤーの採用時にバイヤーに課される手続きにもより厳格さを求めるに至っています。これまでより一層、新規サプライヤーの開拓へ後ろ向きになることのみならず、全く取引が行われてないサプライヤーの口座維持へと繋がり、バイヤーにとっての生命線であるサプライヤーの新陳代謝を阻んでいるのです。

話を過去に取引をおこなっていたサプライヤーに戻します。現在取引を行っていないサプライヤーに、たまたま数年ぶりに発注をおこなうとしましょう。過去の取引が継続していた時点では、継続しているという事実が品質その他、バイヤー企業側の要求を担保しているともいえます（これもかなり危うい考え方ですね）。しかし、再三になりますが、企業とは変化への対応がなければその寿命は30年といわれています。過去のある時点での担保が現在も有効かどうかは誰にもわかることではありません。過去の取引実績を拠り所に久しぶりに取引を行うことは、実は非常に大きなリスクをともなうことをバイヤーは意識する必要があります。

そしてもう一つ、サプライヤー１社当たりの費用としては大きくないかもしれません。しかしバイヤー企業側で負担しているサプライヤーの取引口座維持にともなうコストの問題です。バイヤー企業側でサプライヤーの口座維持にコストを費やす必要がない 、もしくは微々たるコストだから無視して良いのであれば、過去に存在する取引実績を根拠に口座維持を行うことも、コストからの側面のみですが異論はありません。しかし、口座を持つサプライヤーすべてに行う一斉連絡や、バイヤー企業側の仕組みを変更した場合の周知に費やすコスト 、またバイヤー業務を支える調達基幹システムへの負荷を考えるとき、口座維持費用・負荷は十分考慮に入れるべき課題になりえるのです。

ここまでに述べたことでご理解いただける真実があります。バイヤーにとって、適正な品質で取引を継続するということは、そのことだけで費用を発生します。したがい、自社にとって現時点、そして将来において取引を行う可能性を見極めることは、コストミニマイズで最大の効果 （＝短期的効果）を生み、同時に企業の寿命が延び（長期的効果）、競争力の一端を担える大きな要因ともなります。

多くの企業で、ボリュームメリットの追求を目的とした共同調達・共同購買といった非常に困難な取り組みを行っています。これまでの有料マガジンでも述べましたが、共同調達・共同購買を異法人間で実現させる場合、おおきな困難がともないます。そのような難儀に立ち向かうよりも前に、まず自社内でのサプライヤーを集約すること で、自社が本来持ちうるバイイングパワーを最大化することがアクションとしては先であるはずです。そして、サプライヤーを集約するためには、これまでの取引の実績や、サプライヤー担当者への情実にとらわれることなく、サプライヤーとの関係を断絶することが必要になるのです。

それでは、具体的に関係を断絶するサプライヤーをどうやって選択するのでしょうか。
この選択には、一般的にいわれている事実もとづいて次回考えてみたいと思います。

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